Analizzare i dati per valutare la strategia migliore
Quanta emozione porta con sé l’idea di aprire un’attività: ci si innamora del proprio prodotto, e la passione ci dà l’energia e la giusta motivazione per andare avanti.
Di certo questo è essenziale, anche perché aprire un’impresa che non ti piace non mi pare il modo migliore per iniziare.
Ma una volta fatto questo, ci si imbatte nel lavoro che coinvolge la parte più razionale, come:
la pianificazione,
la progettazione,
la definizione della strategia
e l’analisi dei dati.
Ma concentriamoci su quest’ultimo punto: l’analisi dei dati.
È un’attività che svolgi con regolarità? Se la risposta è no, vai dal tuo commercialista e chiedigli di chiudere la tua partita IVA, la situazione potrebbe diventare molto pericolosa.
Tu dirai: “Michele, non stai forse esagerando un po’?”.
La risposta è “No”.
Lo dico per te e per il tuo bene.
A cosa serve l’analisi dei dati?
L’analisi dei dati è l’attività principale che un imprenditore deve svolgere. E lo deve fare a volte in maniera maniacale.
Ti faccio alcuni esempi: se stai seguendo una dieta seria, il nutrizionista non misura solo il tuo peso, ma rileva tutte le misure, le circonferenze, il peso della massa magra e della massa grassa. Solo così può dare dei correttivi, altrimenti non può, non avrebbe abbastanza dati.
Allo stesso modo, se non aveste il cruscotto della macchina non sapreste la velocità, se l’olio e il carburante sono finiti o se il motore è in avaria.
I dati ci danno informazioni che ci permettono di aggiustare il tiro e correggere quello che non va.
Vuoi migliorare? Prendi nota
Entriamo nel dettaglio aziendale: per fare una buona analisi aziendale abbiamo bisogno di dati, di tanti dati, e più ne abbiamo più saremo precisi.
Hai un negozio di finestre? Ottimo.
Quanti preventivi hai fatto questo mese?
Quanti contratti hai chiuso, e quindi qual è il venduto di questo mese?
Qual è l’importo medio dei preventivi evasi e quello dei preventivi chiusi?
Qual è stato il fatturato? Quali sono i costi sostenuti in questo mese e ancora più importante quant’è la liquidità di cassa?
Come fai a correggere gli andamenti? Cosa vuoi aumentare? Il numero di clienti o il tasso di conversione?
Vuoi aumentare il numero di clienti? (Lo sapevo, è quello che chiedono tutti)
Sbagliato, perché se il tasso di conversione è troppo basso (il tasso di conversione è il rapporto tra il numero di clienti che hanno acquistato diviso il numero di clienti che è entrato in negozio) rischi di avere una marea di clienti e di passare le giornate intere a servire clienti che poi non comprano.
I benefici nel medio-lungo periodo
Se in questo momento la situazione economica del tuo Showroom non è delle migliori, e sei anche un po’ preoccupato, sono certo che con i giusti dati in mano questa cosa potevi prevederla circa due anni fa.
Hai capito bene, ho detto due anni fa, e con due anni di anticipo si possono fare molti correttivi.
Se li sai leggere, i numeri parlano chiaro. Se li ignori, ti tradiscono.
Un esempio pratico
Facciamo un esempio di vita reale e per molti anche vissuta, ma allo stesso tempo mettiamoci nel peggiore degli scenari.
Immagina per un attimo un tuo collega rivenditore di porte e finestre che si confida con te e ti dice che il direttore di banca lo ha chiamato perché c’è un assegno da pagare e non ci sono i fondi sul conto.
Questo tuo collega inizia ad imprecare contro il direttore, contro la banca che quando lo deve aiutare non c’è mai, contro i clienti che gli fanno perdere soldi, contro il mercato, contro il governo che ha tolto i Bonus eccetera, eccetera.
Ma siamo sinceri, può essere che le colpe siano degli altri?
Possibile che l’imprenditore tuo collega in questa fase non abbia nessuna responsabilità?
Secondo me, la principale responsabilità che ha un imprenditore è quella di controllare i numeri per poter correggere il tiro nel momento in cui ce ne dovesse essere bisogno.
Adesso però facciamo come i gamberi e camminiamo all’indietro per capire quando effettivamente poteva essere prevista questa situazione.
Quindi il direttore chiama il tuo collega rivenditore per avvisarlo che c’è un assegno da coprire per il pagamento di un fornitore e non ci sono i fondi. Ora parliamo per ipotesi, magari il conto è a rosso perché l’attività non ha abbastanza utili.
Adesso facciamoci aiutare dai numeri aziendali tornando per un attivo indietro nel tempo di un’annetto circa.
Ipotizziamo che per un periodo il numero di clienti che entrano nella rivendita stanno diminuendo e questo succede per 3 o 4 mesi consecutivi. Di conseguenza diminuisce il numero di preventivi.
Nello stesso periodo arriva un nuovo venditore che riesce a chiudere più ordini, quindi il tasso di chiusura è maggiore, l’unico problema è che diminuisce il valore del preventivo medio, e cioè che vengono chiusi maggiormente i preventivi con un’importo più basso.
Il tempo medio di chiusura di un preventivo è di 4 mesi e in alcuni periodi può toccare anche i 6 mesi.
Questo vuol dire che quei clienti che sono andati nello showroom chiudono il contratto dopo circa 6 mesi.
Finalmente i clienti fanno gli ordini e ci vogliono 2 mesi per consegnare gli infissi.
L’azienda fornitrice richiede un pagamento a 30 / 60 giorni.
Ricapitolando, considerando i 4 mesi di decrescita, più i 6 mesi di ordine, più i 2 mesi di consegna e i 2 mesi per il pagamento sono passati 14 mesi. Il mese successivo arriva la chiamata del direttore.
Ma cosa è successo effettivamente in questi mesi?
I numeri stavano decrescendo, ma se nessuno li vede nessuno lo sa.
Stava diminuendo il numero di preventivi richiesti.
Era diminuito il valore di preventivo medio nonostante il maggior numero di chiusure. Ma questo ha comportato l’aumento dei costi fissi perché la gestione del cantiere, del preventivo e il tempo del venditore sono quasi gli stessi con importi diversi di preventivo.
Allo stesso tempo stavano diminuendo i fatturati perché appunto il valore di preventivo era più basso.
Questo ha comportato una diminuzione degli utili che sono necessari per pagare i costi fissi e i costi variabili.
In tutti i mesi successivi alla diminuzione di preventivi l’azienda ha pagato i costi fissi che non sono dilazionabili, come il personale, le utenze, il fitto, le assicurazioni dei mezzi e nel momento in cui è arrivato il turno dei costi variabili e cioè del fornitore i soldi sono finiti.
Ecco spiegata la telefonata del direttore.
Le variabili della finanza aziendale sono tante e ti posso assicurare che non mento quando dico che una situazione di difficoltà di una rivendita poteva essere prevista anche due anni prima.
Come intervenire
Semplicemente quando hai anche un semplice foglio di calcolo dove segni tutti i numeri, puoi fare i giusti correttivi in tempo.
Per 3 mesi consecutivi diminuisce il numero di clienti? Puoi pensare di fare marketing.
Il venditore chiude preventivi di valore basso? Puoi fargli fare un corso di vendita.
Gli utili stanno diminuendo? Forse è ora di lavorare sulla proposta unica di valore che ti renda diverso dagli altri e non percepibile con il prezzo.
Ed altro ancora.
Insomma, puoi fare correttivi se leggi i numeri e li puoi fare in tempo.
Infatti prima che il problema si presenti hai ancora un po’ di soldi da investire in azienda, ma se te ne accorgi un anno dopo, solo perché ti ha chiamato il direttore della banca è troppo tardi perché i soldi per migliorare l’azienda sono finiti.
Conclusione
Quindi il consiglio che ti posso dare è di iniziare a monitorare i dati all’interno della tua rivendita e di farlo gradualmente. Inizia a prendere nota di numeri contabili fondamentali come i fatturati e i costi mensili, oppure di numeri di vendita come i clienti che entrano nel tuo negozio e quelli che effettivamente chiudono il contratto.
Inizia progressivamente e pian piano, cominciando a guardare i tuoi numeri, sentirai sempre più l’esigenza di inserire altri dati per poter capire in maniera sempre più precisa come sta andando la tua azienda e dove può migliorare realmente.
Se sei uno di quelli che hanno sempre odiato la matematica consiglio vivamente di fartela piacere: non ci sono alternative se vuoi essere un imprenditore vincente.
“E ricorda sempre che le porte del successo si aprono solo a chi ha il coraggio di bussare con determinazione.”
Michele
CHI È MICHELE DE GIUSEPPE
Presidente Assoroom, Consulente e Formatore Aziendale specializzato nel settore Porte e Finestre.
Massimo esperto nazionale di strategie e sistemi di vendita automatizzati per Showroom di porte e finestre.
Negli ultimi 20 anni ha ricoperto ruoli legati alla vendita, al commercio e alla strategia, tutti vissuti nel mondo dei serramenti e prodotti complementari.
Dopo aver studiato per cinque anni Ingegneria Gestionale presso il Politecnico di Bari ha iniziato la carriera come agente di commercio proponendo marchi come Flessya, Cristal, Romagnoli, Cstre, Korus, Alias ed altri ancora.
Successivamente ha aperto e diretto uno Show Room di porte e finestre e ha concluso la sua carriera nel settore, come direttore commerciale di un’azienda austriaca di Finestre in PVC.
Si è dedicato alla formazione degli imprenditori nei temi del Marketing, della Vendita e della Gestione Finanziaria.
In tutti questi anni non ha smesso di studiare e approfondire e non esiste un giorno della sua vita nel quale non continui ad approfondire e implementare nuove strategie per la crescita aziendale.
Si è formato con i maggiori esperti a livello mondiale come Jeffrey Gitomer, Jack Canfield, Harv Eker, Wayne Dyer, Robert Cialdini, Brian Tracy, la fondazione Dale Carnegie, Jay Abraham, Dan Kennedy, Al Ries e altri.
Autore del Libro “Dove sono finiti i miei soldi?”,
una guida rapida e immediata per comprendere quali sono i sintomi di un’azienda che ha difficoltà e come fare per generare profitti incrementali e quali sono le cure pratiche per guarire la propria impresa.
Ha scritto due manuali per l’imprenditore con consigli per vincere sulle affliggenti problematiche quotidiane della leadership, del management, della vendita, della gestione finanziaria e del marketing.
Ha progettato Metodo Impresa, una piattaforma video dedicata all’apprendimento strutturato e sequenziale per gli imprenditori.
La sua PASSIONE è condividere tutte le proprie conoscenze con gli imprenditori per far ottenere loro risultati tangibili.
La sua MISSIONE è vedere imprenditori che portano avanti la loro attività serenamente, nel benessere e nell’abbondanza in uno spirito di collaborazione reciproca.